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美团点评整体盈利 用实力回应争议与谣言正文

类别:非主流意境 | 点击: | 日期:2019-02-21

美团点评整体盈利 用实力回应争议与谣言

- 文|袭祥德 -

大约两年多以前,德叔当面问王兴,“生活服务这场战争什么时候能够结束?”

他给我的回答是四个字:永无宁日。

当听到这四个字的时候,即便是看客如我,都本能感受到某种烦躁与不安,很少人有勇气面对持续的变化与冲击,都希望快点迎来结局。

过去两年,似乎印证了王兴的判断。不论大环境还是小格局,都有太多的变化发生,合并后的美团点评确实也没过一天安生日子。

尤其是2017年上半年,关于美团点评的各种负面消息满天飞,裁员、估值缩水、对赌协议、管理动荡、表弟离职……其中大部分被证明是谣言,美团点评的任何风吹草动似乎都能掀起波澜。

而另一面,根据美团点评公布的数据:其日完成订单量已超1800万,现金储备超30亿美元,年度活跃买家2.4亿,活跃商家300万,整体业务已实现盈亏平衡。

相比两年前,美团点评在生活服务这条路上已经走的更深、更远。依靠“互联网下半场”论断,王兴的江湖地位日隆,可为什么围绕美团点评的争议谣言却愈演愈烈?

德叔发现,除了美团点评身处一个竞争最激烈甚至惨烈的市场,更大原因是外界对独角兽公司的期待,与创业者愿景与野心之间,正难以避免地出现反差与冲突。

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最近,华兴资本创始人包凡邀请王兴和张一鸣进行了一场闭门对谈。

王兴再次表明观点。“战斗是永远的,只是从一个战场变成另一个战场,从一个困难变成另一个困难,当然也从一个机会变成另一个机会。”

相比于战斗,王兴对美团点评的治理更像是在下一盘围棋。围棋不仅考验智慧,更考验意志力与耐心。

实际上,王兴需要跟所有人比耐心。美团点评这么多争议或谣言,核心指向三个方面:

一是这家公司到底能不能赢利?

如今,无论投资机构还是媒体,甚至是客户、商户,没有人喜欢只是投入,却无法盈利的公司,即便大到美团点评、滴滴出行这样的规模。

对于创业公司来说,盈利为先或增长为先往往是选择的结果,如果业务与用户数高速增长,盈利可以往后放。

这一点上,王兴已经开始做出选择,让大部分业务进入盈利状态,并实现整体的盈亏平衡。

王兴很喜欢亚马逊这家公司。他发现,亚马逊有趣的地方在于,这家公司总体上看起来不怎么盈利,但很多业务非常赚钱,只不过是把赚的钱投入到新业务里去了。

而亚马逊的财务模型分为两部分,一部分是它的盈利业务,另一部分是它的增长业务,把两块业务的估值整合到一起才是它真正的估值。

对美团点评来说同样如此,王兴的性格与野心决定了,他不会原地踏步,而会让吃喝玩乐的一站式平台继续扩大。

看清这一点之后,主要考验的就是投资人的耐心与估值方法。

二是这家公司到底能不能上市?

很多人都在期待美团点评上市的那一天,中国大的互联网公司在雷军提出风口论之后,还没有迎来一个像样的IPO,小米、滴滴、今日头条、美团点评,乃至快手、摩拜,都还在路上。

迟迟不能上市,确实给美团点评带来了困扰,尤其是如何消解内部员工的期待是一个巨大挑战,不可避免要面对一些员工变化。

这一点上,王兴的互联网下半场理论、吃喝玩乐一站式平台都试图通过愿景与价值观将员工凝聚在一起。

面对高管与核心员工可能的正常流动,关键是做好新老交替与员工成长,实现平滑过渡。

否则,当一家公司的核心团队稳定时,有可能被个别媒体解读为内部人控制;当一家公司的管理层出现流动时,则被解读为众叛亲离。

这方面主要考验的是创始人的格局、投资人与员工的耐心。众所周知,对一家独角兽公司来说,过早上市很可能不是好事。

三是这家公司到底有没有价值?

当一家公司无法在可预期的时间内成为巨头,或者战胜巨头。人们往往会重新评估它的价值。

这种“创新者困境”或“挑战者困境”,小米、滴滴都曾经历过,对美团点评的质疑同样不例外。一家做团购和O2O起家的公司到底有多大价值,并且可持续?

王兴也一直在给出答案,并让美团点评不断进化。从团购到O2O生活服务,到下半场帮助商户进行互联网化,其实都是希望让自己的价值增厚。

以上三个问题不仅适用于美团点评,同样适用于头条、滴滴、小米等众多独角兽。当这三个问题无法被及时回答,公司创始人与外部评价标准之间的反差就会放大,失去耐心的人们往往会发起“攻击”。

在已经对巨头造成威胁、树大招风的情况下,王兴需要做的是,小心管理好自己的野心与内外部的耐心。

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回答上面三个问题的过程中,想必王兴内心充满了取舍与焦虑。

大方向上,王兴对美团点评的战略愿景一直清晰,那就是成为吃喝玩乐一站式平台。

但实现愿景的组织调动与打法,王兴有一个逐渐摸索的过程。从最初的T型战略,到分拆猫眼,美团点评业务架构几经调整后形成了餐饮生态平台、美团平台以及酒旅事业群、点评平台及综合事业群“三驾马车”。

这方面,王兴面对的挑战是外卖、到店、综合、酒旅几块业务,美团、点评两个平台,以及背后的几万名员工,到底该如何摆放与驾驭?

这对任何一个创业者或企业家来说,都不是一个简单的事情,需要考虑怎样的嫁接产生的是乘法效应,而不是加法效应,尤其几乎每一块业务都面对强敌。

在王兴面前,这犹如一个巨大且复杂的战场,有的战线捷报频传,有的战场形势焦灼,有的战线寸步难行……

“不是所有人都能完全体会下半场这个事情。如果你没有参加或长期关注过对抗性很强的竞技运动,是不太能理解下半场感觉的。”王兴开玩笑说。

在下半场,如何管理规模庞大、业务多元的美团点评,王兴遇到的问题和挑战不少。他也逐渐找到了解决之道。

在他看来,如果美团点评各个业务与团队,无法实现协同,而是孤军奋战,将不能发挥真正效益,而协同效益恰恰能让经营效益大幅上升,成本大幅下降。

这方面,王兴没有学BAT架构,三家公司都是将社交、电商、搜索做到极致,然后不断裂变出新公司,而在王兴看来,其吃喝玩乐一站式平台刚刚做了个开头。

他看好亚马逊模式,依靠信息工具、数据工具把不同业务、团队连接与管理起来,从而形成一家复杂度很高的公司。

这方面,美团点评的愿景清晰、路径清楚,王兴最需要的可能是时间与落地能力。

难怪他最近感叹自己最大的担忧是,必须有一个很强的团队,但人的成长总是有一定速度。

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